{"id":8342,"date":"2026-10-11T01:32:13","date_gmt":"2026-10-11T01:32:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/?p=8342"},"modified":"2026-10-11T02:30:19","modified_gmt":"2026-10-11T02:30:19","slug":"forca-silenciosa-da-inovacao-incremental","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/?p=8342","title":{"rendered":"A for\u00e7a silenciosa da inova\u00e7\u00e3o incremental"},"content":{"rendered":"
\n

Pequenas melhorias testadas em ciclos podem transformar o cuidado em sa\u00fade<\/h3>\n<\/blockquote>\n

Aldemar Araujo Castro
\nCria\u00e7\u00e3o: 10\/10\/2026
\nAtualiza\u00e7\u00e3o: 10\/10\/2026
\nPalavras: 1559
\nTempo de leitura: 8 minutos<\/p>\n

Gota sobre a pedra<\/strong>
\nvolta todo santo dia<\/strong>
\no sulco aparece<\/strong><\/p>\n

Resumo.<\/strong> Este texto defende a inova\u00e7\u00e3o incremental contra a fama de prima pobre da inova\u00e7\u00e3o radical. Apresenta o dilema entre explorar o novo e aperfei\u00e7oar o existente, descrito por James March, mostra quando melhorar aos poucos n\u00e3o basta e por que organiza\u00e7\u00f5es bem-sucedidas precisam fazer as duas coisas. Na sa\u00fade, examina o ciclo Planejar, Fazer, Estudar e Agir, proposto como m\u00e9todo de melhoria, e o que uma revis\u00e3o sistem\u00e1tica revelou sobre a forma incompleta com que ele costuma ser aplicado.<\/p>\n

Introdu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

Numa unidade de pronto atendimento, o tempo entre a chegada do paciente com dor tor\u00e1cica e a realiza\u00e7\u00e3o do eletrocardiograma era, em m\u00e9dia, maior do que o recomendado. Ningu\u00e9m prop\u00f4s um equipamento novo nem um sistema de intelig\u00eancia artificial. A equipe mudou o lugar do eletrocardi\u00f3grafo, treinou a recep\u00e7\u00e3o para reconhecer a queixa e acionar a enfermagem, criou uma etiqueta colorida na ficha. Cada mudan\u00e7a foi testada durante uma semana, medida e ajustada. Meses depois, o tempo ca\u00edra pela metade.<\/p>\n

Hist\u00f3rias assim raramente chegam \u00e0s manchetes sobre inova\u00e7\u00e3o. N\u00e3o t\u00eam patente, n\u00e3o geram startup, n\u00e3o cabem numa apresenta\u00e7\u00e3o para investidores. E, no entanto, somadas, respondem por boa parte do que efetivamente melhora na vida de pacientes e trabalhadores.<\/p>\n

Este texto procura devolver \u00e0 inova\u00e7\u00e3o incremental<\/strong> o lugar que ela merece, sem ignorar os seus limites. Para isso, percorre tr\u00eas perguntas: por que ela costuma ser subestimada, o que a teoria das organiza\u00e7\u00f5es diz sobre o seu papel e como a sa\u00fade desenvolveu um m\u00e9todo pr\u00f3prio para pratic\u00e1-la, nem sempre aplicado como deveria.<\/p>\n

Por que o incremental \u00e9 subestimado<\/h2>\n

A desvaloriza\u00e7\u00e3o da melhoria cont\u00ednua tem causas conhecidas. A primeira \u00e9 a visibilidade<\/strong>. Uma ruptura tecnol\u00f3gica produz um antes e um depois evidentes; a soma de vinte pequenas mudan\u00e7as produz uma curva que sobe devagar e que ningu\u00e9m associa a um momento ou a um autor. A segunda \u00e9 o sistema de reconhecimento. Editais de fomento, pr\u00eamios e rankings costumam premiar a novidade, e um projeto que promete “reduzir em alguns minutos o tempo de espera” soa modesto ao lado de outro que promete “revolucionar o diagn\u00f3stico”.<\/p>\n

Na universidade, a l\u00f3gica da publica\u00e7\u00e3o refor\u00e7a o vi\u00e9s. Um artigo precisa apresentar algo novo para a literatura, e a adapta\u00e7\u00e3o cuidadosa de uma pr\u00e1tica conhecida a um servi\u00e7o espec\u00edfico raramente atende a esse crit\u00e9rio. O resultado \u00e9 paradoxal: a institui\u00e7\u00e3o que produz conhecimento sobre como melhorar o cuidado nem sempre valoriza o trabalho de quem efetivamente o melhora dentro dos seus pr\u00f3prios hospitais.<\/p>\n

H\u00e1, por fim, um equ\u00edvoco conceitual. Incremental n\u00e3o quer dizer de pequeno impacto. Quer dizer que a mudan\u00e7a se apoia no que j\u00e1 existe e avan\u00e7a por passos. Uma sequ\u00eancia de passos pequenos, bem escolhidos e acumulados, pode produzir um efeito composto<\/strong> compar\u00e1vel ao de uma \u00fanica grande mudan\u00e7a, com risco muito menor e aprendizagem muito maior ao longo do caminho.<\/p>\n

Explorar e aproveitar<\/h2>\n

James March, um dos pensadores mais influentes da teoria das organiza\u00e7\u00f5es, formulou o problema de modo que ainda hoje orienta o campo. Toda organiza\u00e7\u00e3o precisa escolher, continuamente, entre duas atividades. A explora\u00e7\u00e3o<\/strong> envolve busca, varia\u00e7\u00e3o, experimenta\u00e7\u00e3o e risco: procurar alternativas novas, cujos resultados s\u00e3o incertos e distantes. O aproveitamento<\/strong>, tradu\u00e7\u00e3o poss\u00edvel de exploitation<\/em>, envolve refinamento, efici\u00eancia e execu\u00e7\u00e3o: melhorar o que j\u00e1 se sabe fazer, com resultados mais previs\u00edveis e pr\u00f3ximos (March, 1991).<\/p>\n

As duas atividades competem pelos mesmos recursos, e March mostrou por que o aproveitamento tende a vencer. Seus retornos s\u00e3o mais r\u00e1pidos, mais certos e mais f\u00e1ceis de atribuir a algu\u00e9m. Uma organiza\u00e7\u00e3o que s\u00f3 aproveita, por\u00e9m, corre o risco de cair numa armadilha de compet\u00eancia: fica cada vez melhor em algo que, aos poucos, deixa de ser o que importa. Uma organiza\u00e7\u00e3o que s\u00f3 explora, por outro lado, gasta energia em experimentos sem jamais colher os benef\u00edcios de nenhum.<\/p>\n

A inova\u00e7\u00e3o incremental pertence ao territ\u00f3rio do aproveitamento. Isso n\u00e3o a diminui. Significa apenas que ela precisa conviver com alguma explora\u00e7\u00e3o para que a organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o se torne excelente em algo obsoleto.<\/p>\n

Quando o incremental n\u00e3o basta<\/h2>\n

Henderson e Clark (1990) acrescentaram uma distin\u00e7\u00e3o que ajuda a entender por que empresas competentes \u00e0s vezes fracassam diante de mudan\u00e7as aparentemente modestas. Al\u00e9m da inova\u00e7\u00e3o incremental, que aperfei\u00e7oa componentes dentro de uma arquitetura conhecida, e da radical, que muda tudo, existe a inova\u00e7\u00e3o arquitetural<\/strong>: os componentes permanecem quase os mesmos, mas o modo como se ligam entre si muda.<\/p>\n

O perigo da inova\u00e7\u00e3o arquitetural \u00e9 que ela parece incremental. A organiza\u00e7\u00e3o reconhece as pe\u00e7as, sente-se em terreno familiar e n\u00e3o percebe que o conhecimento sobre como as pe\u00e7as se conectam, embutido em rotinas, canais de comunica\u00e7\u00e3o e filtros de aten\u00e7\u00e3o, deixou de valer. Na sa\u00fade, a reorganiza\u00e7\u00e3o de uma linha de cuidado oferece um exemplo: os mesmos profissionais, exames e medicamentos, combinados numa sequ\u00eancia diferente, podem exigir uma forma de coordena\u00e7\u00e3o que a estrutura antiga n\u00e3o sabe produzir.<\/p>\n

Tushman e O’Reilly (1996) propuseram uma resposta organizacional para esse dilema: as organiza\u00e7\u00f5es ambidestras<\/strong>, capazes de sustentar ao mesmo tempo a mudan\u00e7a evolutiva, feita de melhorias cont\u00ednuas, e a mudan\u00e7a revolucion\u00e1ria, quando o ambiente exige rupturas. Os autores alertaram para a s\u00edndrome do sucesso. Organiza\u00e7\u00f5es que prosperam com melhorias incrementais tendem a cristalizar estruturas, culturas e sistemas que as tornam lentas justamente quando precisariam mudar de rumo.<\/p>\n

A conclus\u00e3o n\u00e3o \u00e9 abandonar o incremental, e sim pratic\u00e1-lo com consci\u00eancia dos seus limites.<\/p>\n

O ciclo PDSA na pr\u00e1tica<\/h2>\n

Na sa\u00fade, a forma mais difundida de inova\u00e7\u00e3o incremental tem nome e m\u00e9todo. Donald Berwick, um dos fundadores do movimento pela melhoria da qualidade do cuidado, descreveu um modelo que combina tr\u00eas perguntas e um ciclo de testes (Berwick, 1998). As perguntas s\u00e3o simples: o que estamos tentando alcan\u00e7ar, como saberemos que uma mudan\u00e7a \u00e9 uma melhoria e que mudan\u00e7as podemos fazer que resultem em melhoria. O ciclo \u00e9 conhecido pela sigla inglesa PDSA: Planejar, Fazer, Estudar e Agir<\/strong>.<\/p>\n

A l\u00f3gica do ciclo \u00e9 a do m\u00e9todo cient\u00edfico aplicado \u00e0 rotina. Planeja-se uma mudan\u00e7a pequena, com uma previs\u00e3o expl\u00edcita do que deve acontecer. Executa-se a mudan\u00e7a em escala reduzida. Estudam-se os dados, comparando o que ocorreu com o que se previu. Age-se a partir do aprendizado: adota-se, adapta-se ou abandona-se a mudan\u00e7a, e um novo ciclo come\u00e7a. Pequenos ciclos encadeados permitem aprender r\u00e1pido e errar barato.<\/p>\n

O problema \u00e9 que o m\u00e9todo costuma ser aplicado pela metade. Taylor e colaboradores (2014) revisaram sistematicamente os estudos que relataram o uso do PDSA para melhorar a qualidade em sa\u00fade e encontraram uma dist\u00e2ncia grande entre a teoria e a pr\u00e1tica. Apenas uma minoria dos trabalhos documentava ciclos iterativos<\/strong> de fato, com uma mudan\u00e7a testada, avaliada e refinada em ciclos sucessivos. Poucos usavam dados coletados em intervalos regulares ao longo do tempo, que permitiriam distinguir uma melhoria real da varia\u00e7\u00e3o natural. Muitos chamavam de PDSA o que era, na verdade, uma interven\u00e7\u00e3o \u00fanica, implantada de uma vez e avaliada no fim.<\/p>\n

Essa constata\u00e7\u00e3o tem consequ\u00eancia pr\u00e1tica. Um servi\u00e7o que diz “fizemos um PDSA” e mostra apenas um antes e um depois n\u00e3o est\u00e1 praticando melhoria incremental; est\u00e1 fazendo uma mudan\u00e7a e torcendo para que funcione. O valor do m\u00e9todo est\u00e1 justamente na itera\u00e7\u00e3o<\/strong> disciplinada: prever, testar pequeno, medir com frequ\u00eancia e ajustar.<\/p>\n

Voltemos \u00e0 unidade de pronto atendimento da abertura. O primeiro ciclo poderia testar, durante dois turnos, a mudan\u00e7a do eletrocardi\u00f3grafo para perto da triagem, com a previs\u00e3o de reduzir o tempo em alguns minutos. Se o tempo ca\u00edsse menos do que o esperado, o estudo dos dados talvez mostrasse que o gargalo estava na recep\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o na dist\u00e2ncia, o que orientaria o segundo ciclo. Cada ciclo responde a uma pergunta e prepara a seguinte.<\/p>\n

Para quem deseja come\u00e7ar, algumas regras ajudam. Escolha uma mudan\u00e7a que possa ser testada em dias, e n\u00e3o em meses. Escreva a previs\u00e3o antes de testar. Me\u00e7a sempre o mesmo indicador, da mesma forma, e registre os dados num gr\u00e1fico ao longo do tempo. Comece com um paciente, um turno ou um profissional, e s\u00f3 amplie quando o teste pequeno tiver funcionado.<\/p>\n

Incremental n\u00e3o \u00e9 improvisado<\/h2>\n

Uma confus\u00e3o frequente precisa ser desfeita: melhorar aos poucos n\u00e3o \u00e9 o mesmo que mudar ao acaso. O que distingue a inova\u00e7\u00e3o incremental do improviso \u00e9 justamente a disciplina de registrar, medir e aprender<\/strong>. Uma equipe que troca rotinas sempre que algu\u00e9m tem uma ideia, sem prever resultados nem acompanhar indicadores, n\u00e3o est\u00e1 inovando; est\u00e1 acumulando varia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Tr\u00eas cuidados simples fazem a diferen\u00e7a. O primeiro \u00e9 definir, antes de come\u00e7ar, o que se quer melhorar e como isso ser\u00e1 medido, com um indicador que a equipe compreenda e consiga coletar sem esfor\u00e7o desproporcional. O segundo \u00e9 observar o indicador ao longo do tempo, num gr\u00e1fico simples, em vez de comparar apenas uma m\u00e9dia antes com outra depois, porque a varia\u00e7\u00e3o natural de um servi\u00e7o pode criar a ilus\u00e3o de melhoria ou de piora. O terceiro \u00e9 registrar o que foi tentado<\/strong>, inclusive o que n\u00e3o funcionou, para que a equipe n\u00e3o repita o mesmo teste meses depois, por esquecimento.<\/p>\n

Esses cuidados aproximam a melhoria da rotina do racioc\u00ednio cient\u00edfico que orienta a pesquisa cl\u00ednica. N\u00e3o se trata de transformar cada mudan\u00e7a num ensaio controlado, mas de trazer para o servi\u00e7o a mesma honestidade diante dos dados.<\/p>\n

Considera\u00e7\u00f5es finais<\/h2>\n

A inova\u00e7\u00e3o incremental n\u00e3o tem o brilho das rupturas, mas tem a for\u00e7a da gota que insiste sobre a pedra. A teoria das organiza\u00e7\u00f5es mostra que ela \u00e9 indispens\u00e1vel para colher os frutos do que j\u00e1 se sabe fazer, e tamb\u00e9m que, sozinha, pode prender a organiza\u00e7\u00e3o numa compet\u00eancia que envelhece. A experi\u00eancia da sa\u00fade mostra que existe m\u00e9todo para pratic\u00e1-la com rigor e que esse m\u00e9todo costuma ser usado de forma incompleta.<\/p>\n

Para profissionais e gestores, o convite \u00e9 duplo. Valorizar as pequenas mudan\u00e7as testadas, medidas e ajustadas, que muitas vezes produzem mais benef\u00edcio do que grandes projetos. E, ao mesmo tempo, reservar algum espa\u00e7o para a explora\u00e7\u00e3o, para que a excel\u00eancia de hoje n\u00e3o se transforme na rigidez de amanh\u00e3. Melhorar aos poucos \u00e9 inovar, desde que se saiba por que, como e at\u00e9 quando.<\/p>\n

Fontes<\/h2>\n

1. March JG. Exploration and exploitation in organizational learning. Organ Sci. 1991;2(1):71-87.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.2.1.71<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.2.1.71<\/a>
\nComent\u00e1rio: Artigo cl\u00e1ssico que formula o dilema entre explorar alternativas novas e aproveitar o conhecimento existente. Explica por que o aproveitamento tende a prevalecer, por oferecer retornos mais r\u00e1pidos e certos, e descreve o risco da armadilha de compet\u00eancia. \u00c9 a base conceitual para situar a inova\u00e7\u00e3o incremental.<\/em><\/p>\n

2. Henderson RM, Clark KB. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Adm Sci Q. 1990;35(1):9-30.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.2307\/2393549<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.2307\/2393549<\/a>
\nComent\u00e1rio: Estudo que introduz a no\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00e3o arquitetural, em que os componentes permanecem e a forma de conect\u00e1-los muda. Mostra como o conhecimento embutido nas rotinas de empresas estabelecidas as torna vulner\u00e1veis a esse tipo de mudan\u00e7a, o que sustenta a se\u00e7\u00e3o sobre os limites do incremental.<\/em><\/p>\n

3. Tushman ML, O’Reilly CA. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. Calif Manage Rev. 1996;38(4):8-29.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.2307\/41165852<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.2307\/41165852<\/a>
\nComent\u00e1rio: Artigo que prop\u00f5e as organiza\u00e7\u00f5es ambidestras, capazes de sustentar ao mesmo tempo mudan\u00e7as evolutivas e revolucion\u00e1rias. Descreve a s\u00edndrome do sucesso que enrijece empresas acostumadas a melhorias cont\u00ednuas e fundamenta a recomenda\u00e7\u00e3o de combinar o incremental com a explora\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\n

4. Berwick DM. Developing and testing changes in delivery of care. Ann Intern Med. 1998;128(8):651-6.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.7326\/0003-4819-128-8-199804150-00009<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.7326\/0003-4819-128-8-199804150-00009<\/a>
\nComent\u00e1rio: Texto de refer\u00eancia do movimento pela melhoria da qualidade em sa\u00fade, que descreve o modelo de melhoria baseado em tr\u00eas perguntas e em ciclos de teste de mudan\u00e7as. Sustenta a apresenta\u00e7\u00e3o do ciclo Planejar, Fazer, Estudar e Agir como forma estruturada de inova\u00e7\u00e3o incremental.<\/em><\/p>\n

5. Taylor MJ, McNicholas C, Nicolay C, Darzi A, Bell D, Reed JE. Systematic review of the application of the plan-do-study-act method to improve quality in healthcare. BMJ Qual Saf. 2014;23(4):290-8.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1136\/bmjqs-2013-001862<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1136\/bmjqs-2013-001862<\/a>
\nComent\u00e1rio: Revis\u00e3o sistem\u00e1tica que avaliou como o ciclo PDSA tem sido aplicado em projetos de melhoria em sa\u00fade. Mostra que poucos estudos documentam ciclos iterativos e dados coletados ao longo do tempo, evid\u00eancia central para a cr\u00edtica \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o incompleta do m\u00e9todo.<\/em><\/p>\n

Pontos para Recordar<\/h2>\n
    \n
  1. Inova\u00e7\u00e3o incremental \u00e9 o aperfei\u00e7oamento cont\u00ednuo do que j\u00e1 existe, e responde por boa parte das melhorias reais no cuidado em sa\u00fade.<\/li>\n
  2. Toda organiza\u00e7\u00e3o precisa equilibrar a explora\u00e7\u00e3o do novo com o aproveitamento do que j\u00e1 sabe fazer.<\/li>\n
  3. O aproveitamento tende a prevalecer por oferecer retornos mais r\u00e1pidos e certos, o que pode gerar uma armadilha de compet\u00eancia.<\/li>\n
  4. A inova\u00e7\u00e3o arquitetural muda a forma de combinar componentes conhecidos e pode surpreender organiza\u00e7\u00f5es acostumadas ao incremental.<\/li>\n
  5. Organiza\u00e7\u00f5es ambidestras sustentam ao mesmo tempo melhorias cont\u00ednuas e mudan\u00e7as de ruptura.<\/li>\n
  6. O ciclo Planejar, Fazer, Estudar e Agir aplica a l\u00f3gica do m\u00e9todo cient\u00edfico \u00e0 melhoria da rotina.<\/li>\n
  7. O valor do PDSA est\u00e1 na itera\u00e7\u00e3o: prever, testar em pequena escala, medir com frequ\u00eancia e ajustar em ciclos sucessivos.<\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    Declara\u00e7\u00e3o de uso de Intelig\u00eancia Artificial Generativa<\/strong><\/span>
    \nEste texto foi produzido com o aux\u00edlio de Claude Opus 5.5, desenvolvida pela Anthropic, utilizado como ferramenta de apoio nas fases de brainstorming, de estrutura\u00e7\u00e3o do conte\u00fado e de produ\u00e7\u00e3o do texto. As imagens foram produzidas com aux\u00edlio do ChatGPT da OpenAI. A responsabilidade pela vers\u00e3o final e precis\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es, pelo pensamento cr\u00edtico, pela sele\u00e7\u00e3o das fontes e pelo conte\u00fado publicado \u00e9 integralmente do autor.<\/span><\/p>\n

    \n

    Declara\u00e7\u00e3o de uso da intelig\u00eancia humana<\/strong><\/p>\n

    Declaro que a elabora\u00e7\u00e3o deste trabalho contou com o uso de intelig\u00eancia humana desde a idea\u00e7\u00e3o, passando pela formula\u00e7\u00e3o das perguntas, pela escolha dos argumentos, pela interpreta\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es e pelas decis\u00f5es sobre o que comunicar.<\/p>\n

    Essa intelig\u00eancia gerenciou o uso dos recursos tecnol\u00f3gicos, incluindo computadores, internet, processadores eletr\u00f4nicos de texto, corretores ortogr\u00e1ficos, planilhas de dados e aplicativos de cria\u00e7\u00e3o de desenhos e imagens. Tamb\u00e9m orquestrou o uso de recursos de intelig\u00eancia artificial generativa, definindo suas finalidades, orientando as solicita\u00e7\u00f5es, avaliando as respostas e decidindo o que incorporar, modificar ou descartar.<\/p>\n

    Seu uso envolveu curiosidade, mem\u00f3ria, experi\u00eancia, d\u00favida e julgamento cr\u00edtico. Reconhe\u00e7o que essa intelig\u00eancia est\u00e1 sujeita a vieses, cansa\u00e7o, lacunas de conhecimento e erros, inclusive quando se expressa com seguran\u00e7a.\u00a0As ferramentas utilizadas apoiaram o processo de cria\u00e7\u00e3o. A responsabilidade pelo conte\u00fado que escolhi publicar, por suas implica\u00e7\u00f5es e pelas corre\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias permanece minha.<\/p>\n

    Declaro, por fim, que o exerc\u00edcio da intelig\u00eancia humana inclui reconhecer o que n\u00e3o sei, verificar o que afirmo e rever o que penso diante de boas raz\u00f5es.\u00a0Ali\u00e1s, a responsabilidade humana pelo que se publica sempre foi essa, mesmo antes da IA generativa.\u00a0Este texto contou com participa\u00e7\u00e3o humana consciente, fal\u00edvel e respons\u00e1vel.<\/em><\/p>\n

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    Este texto defende a inova\u00e7\u00e3o incremental contra a fama de prima pobre da inova\u00e7\u00e3o radical. Apresenta o dilema entre explorar o novo e aperfei\u00e7oar o existente, descrito por James March, mostra quando melhorar aos poucos n\u00e3o basta e por que organiza\u00e7\u00f5es bem-sucedidas precisam fazer as duas coisas. Na sa\u00fade, examina o ciclo Planejar, Fazer, Estudar e Agir, proposto como m\u00e9todo de melhoria, e o que uma revis\u00e3o sistem\u00e1tica revelou sobre a forma incompleta com que ele costuma ser aplicado.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[68],"tags":[77,91,94],"class_list":["post-8342","post","type-post","status-publish","format-standard","category-inovacao-e-propriedade-intelectual","tag-inovacao","tag-pratica-clinica","tag-qualidade-em-saude","czr-hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8342","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=8342"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8342\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8363,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8342\/revisions\/8363"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=8342"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=8342"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=8342"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}