{"id":8348,"date":"2026-10-11T01:35:39","date_gmt":"2026-10-11T01:35:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/?p=8348"},"modified":"2026-10-11T02:30:31","modified_gmt":"2026-10-11T02:30:31","slug":"o-modelo-de-negocio-tambem-se-inova","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/?p=8348","title":{"rendered":"O modelo de neg\u00f3cio tamb\u00e9m se inova"},"content":{"rendered":"
\n

Criar, entregar e capturar valor: a inova\u00e7\u00e3o que muda o neg\u00f3cio, e n\u00e3o o produto<\/h3>\n<\/blockquote>\n

Aldemar Araujo Castro
\nCria\u00e7\u00e3o: 10\/10\/2026
\nAtualiza\u00e7\u00e3o: 10\/10\/2026
\nPalavras: 1602
\nTempo de leitura: 8 minutos<\/p>\n

A mesma farinha<\/strong>
\no p\u00e3o agora vai \u00e0 porta<\/strong>
\nbate a campainha<\/strong><\/p>\n

Resumo.<\/strong> Este texto examina a inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio, entendida como a mudan\u00e7a na l\u00f3gica pela qual uma organiza\u00e7\u00e3o cria, entrega e captura valor. Apresenta a defini\u00e7\u00e3o de modelo de neg\u00f3cio e sua rela\u00e7\u00e3o com a estrat\u00e9gia, discute por que mud\u00e1-lo \u00e9 mais dif\u00edcil do que lan\u00e7ar um produto e sintetiza o que quinze anos de pesquisa ensinaram sobre o tema. Na sa\u00fade, mostra tr\u00eas tipos de modelo descritos por Hwang e Christensen e por que tecnologias promissoras fracassam quando encaixadas no modelo errado.<\/p>\n

Introdu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

Um laborat\u00f3rio de an\u00e1lises cl\u00ednicas de bairro enfrentava a concorr\u00eancia de grandes redes. N\u00e3o tinha como competir em pre\u00e7o, nem em variedade de exames, nem em marketing. O que mudou o seu destino n\u00e3o foi um equipamento novo. Foi a decis\u00e3o de coletar o sangue na casa dos pacientes idosos e acamados, com agendamento por mensagem e resultado comentado por telefone. Os exames eram os mesmos. Os reagentes, os aparelhos e os t\u00e9cnicos tamb\u00e9m. O que mudou foi o modo de chegar ao cliente, de cobrar e de se relacionar com ele.<\/p>\n

Esse tipo de mudan\u00e7a tem nome na literatura de gest\u00e3o: inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio<\/strong>. Ela costuma passar despercebida porque n\u00e3o aparece como produto novo nem como tecnologia. E, no entanto, h\u00e1 setores inteiros em que a maior parte das transforma\u00e7\u00f5es relevantes das \u00faltimas d\u00e9cadas veio justamente da\u00ed.<\/p>\n

Este texto apresenta o conceito, discute por que \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil mudar um modelo de neg\u00f3cio estabelecido e mostra como a ideia ajuda a entender por que boas tecnologias de sa\u00fade \u00e0s vezes fracassam.<\/p>\n

O que \u00e9 um modelo de neg\u00f3cio<\/h2>\n

A express\u00e3o \u00e9 usada com sentidos t\u00e3o variados que conv\u00e9m partir de uma defini\u00e7\u00e3o rigorosa. Para Teece (2010), um modelo de neg\u00f3cio descreve a l\u00f3gica, os dados e as evid\u00eancias que sustentam uma proposta de valor<\/strong> para o cliente e uma estrutura vi\u00e1vel de receitas e custos para a empresa que a entrega. Em termos simples, ele responde a tr\u00eas perguntas: que valor oferecemos, como o entregamos e como transformamos parte desse valor em receita que cubra os custos e remunere o esfor\u00e7o.<\/p>\n

Teece faz uma distin\u00e7\u00e3o que costuma ser esquecida. Modelo de neg\u00f3cio n\u00e3o \u00e9 o mesmo que estrat\u00e9gia. Um bom modelo pode ser copiado com relativa facilidade, sobretudo quando se torna vis\u00edvel ao mercado. A estrat\u00e9gia \u00e9 o que protege a vantagem: recursos dif\u00edceis de imitar, rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a, conhecimento acumulado, posi\u00e7\u00e3o na rede de parceiros. Um modelo inovador sem estrat\u00e9gia que o proteja tende a ser imitado e a perder o diferencial.<\/p>\n

Zott, Amit e Massa (2011), ao revisarem a literatura, observaram que o modelo de neg\u00f3cio emergiu como uma nova unidade de an\u00e1lise<\/strong>, diferente do produto, da empresa ou do setor. Ele \u00e9 sist\u00eamico, porque envolve um conjunto de atividades interdependentes, e ultrapassa as fronteiras da organiza\u00e7\u00e3o, porque inclui parceiros, fornecedores e clientes. Por isso, inovar no modelo de neg\u00f3cio raramente \u00e9 uma decis\u00e3o isolada. Exige rearranjar v\u00e1rias pe\u00e7as ao mesmo tempo.<\/p>\n

Por que \u00e9 dif\u00edcil mud\u00e1-lo<\/h2>\n

Se a inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio \u00e9 t\u00e3o poderosa, por que as organiza\u00e7\u00f5es estabelecidas a praticam t\u00e3o pouco? Chesbrough (2010) identificou dois tipos de barreira.<\/p>\n

A primeira \u00e9 o conflito com os ativos existentes<\/strong>. O modelo atual sustenta receitas, empregos, contratos e investimentos j\u00e1 feitos. Um novo modelo pode amea\u00e7ar tudo isso, mesmo que seja melhor a longo prazo. Gestores racionais resistem a canibalizar o que funciona hoje em troca de uma promessa incerta. Chesbrough recorda o caso do centro de pesquisa da Xerox em Palo Alto, onde nasceram tecnologias que viriam a ser fundamentais para a computa\u00e7\u00e3o pessoal e as redes. Muitas delas prosperaram fora da Xerox, em empresas que constru\u00edram modelos de neg\u00f3cio adequados a elas, enquanto a empresa de origem continuava presa \u00e0 l\u00f3gica das copiadoras.<\/p>\n

A segunda barreira \u00e9 cognitiva. Toda organiza\u00e7\u00e3o desenvolve uma l\u00f3gica dominante, um conjunto de pressupostos sobre o que \u00e9 um bom neg\u00f3cio, que filtra a informa\u00e7\u00e3o recebida. Oportunidades que n\u00e3o se encaixam nessa l\u00f3gica simplesmente n\u00e3o s\u00e3o vistas como oportunidades. O hospital acostumado a ser remunerado por procedimento tem dificuldade de enxergar valor num servi\u00e7o que evita procedimentos.<\/p>\n

Para superar essas barreiras, Chesbrough prop\u00f4s a experimenta\u00e7\u00e3o<\/strong>: testar modelos alternativos em pequena escala, em unidades protegidas do modelo principal, aprendendo com os resultados antes de comprometer a organiza\u00e7\u00e3o inteira. Tamb\u00e9m destacou o papel da lideran\u00e7a, porque a decis\u00e3o de mudar um modelo de neg\u00f3cio raramente pode ser delegada.<\/p>\n

O que quinze anos de pesquisa ensinaram<\/h2>\n

Foss e Saebi (2017) revisaram a produ\u00e7\u00e3o acad\u00eamica sobre inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio e chegaram a um diagn\u00f3stico ambivalente. O tema cresceu muito, despertou interesse de pesquisadores e gestores, mas permanecia fragmentado, com defini\u00e7\u00f5es pouco precisas e dificuldade de acumular evid\u00eancias compar\u00e1veis.<\/p>\n

Os autores propuseram uma defini\u00e7\u00e3o mais rigorosa: inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio s\u00e3o mudan\u00e7as planejadas, novas e n\u00e3o triviais<\/strong> nos elementos centrais do modelo de uma empresa ou na arquitetura que liga esses elementos. A defini\u00e7\u00e3o exclui ajustes menores, como mudar o pre\u00e7o de um item, e tamb\u00e9m mudan\u00e7as acidentais. Inclui tanto a altera\u00e7\u00e3o de um componente, como o canal de entrega, quanto a reorganiza\u00e7\u00e3o do conjunto.<\/p>\n

Com base nessa defini\u00e7\u00e3o, os autores distinguiram tipos de inova\u00e7\u00e3o conforme o alcance e a novidade das mudan\u00e7as, desde ajustes evolutivos em um componente at\u00e9 a reconfigura\u00e7\u00e3o completa do modelo. A distin\u00e7\u00e3o tem valor pr\u00e1tico. Uma pequena cl\u00ednica que passa a oferecer teleconsulta de retorno faz uma inova\u00e7\u00e3o focada; uma rede que troca o pagamento por consulta por um pagamento fixo por paciente acompanhado faz uma inova\u00e7\u00e3o complexa, que afeta receita, processos, equipes e rela\u00e7\u00e3o com os pacientes.<\/p>\n

A revis\u00e3o tamb\u00e9m apontou lacunas<\/strong> que permanecem relevantes: sabe-se pouco sobre os antecedentes que levam uma organiza\u00e7\u00e3o a inovar no modelo, sobre os mecanismos internos que viabilizam a mudan\u00e7a e sobre os resultados efetivos, al\u00e9m de relatos de caso bem-sucedidos.<\/p>\n

Tr\u00eas modelos na sa\u00fade<\/h2>\n

A aplica\u00e7\u00e3o mais influente desse racioc\u00ednio \u00e0 sa\u00fade veio de Hwang e Christensen (2008). Os autores argumentaram que muitas inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas capazes de baratear e simplificar o cuidado fracassam n\u00e3o por defici\u00eancia t\u00e9cnica, mas porque s\u00e3o encaixadas em modelos de neg\u00f3cio incompat\u00edveis<\/strong>. Para tornar o argumento operacional, descreveram tr\u00eas tipos de modelo.<\/p>\n

O primeiro \u00e9 a loja de solu\u00e7\u00f5es<\/strong>, organizada para diagnosticar problemas complexos e n\u00e3o estruturados e recomendar solu\u00e7\u00f5es. Depende de especialistas, cobra pelo tempo e pela expertise e corresponde ao que fazem, em boa medida, os hospitais gerais e os consult\u00f3rios de especialistas diante de casos dif\u00edceis.<\/p>\n

O segundo \u00e9 o neg\u00f3cio de processo que agrega valor<\/strong>, organizado para executar procedimentos bem definidos, depois de feito o diagn\u00f3stico, com efici\u00eancia e qualidade previs\u00edveis. Pode cobrar por resultado, porque domina o processo. Hospitais focados em um \u00fanico tipo de cirurgia s\u00e3o exemplos desse modelo.<\/p>\n

O terceiro \u00e9 a rede facilitada<\/strong>, em que os pr\u00f3prios participantes trocam valor entre si, com uma organiza\u00e7\u00e3o que apenas facilita a troca. Redes de pacientes com doen\u00e7as cr\u00f4nicas, que compartilham experi\u00eancias e estrat\u00e9gias de manejo, s\u00e3o exemplos.<\/p>\n

O problema, segundo os autores, \u00e9 que os hospitais gerais misturam os tr\u00eas modelos sob o mesmo teto, com uma estrutura de custos pensada para a loja de solu\u00e7\u00f5es. Um procedimento rotineiro feito num hospital geral carrega o custo da prontid\u00e3o para casos complexos. Uma tecnologia que permitiria realiz\u00e1-lo de forma simples e barata n\u00e3o prospera ali, porque o modelo de neg\u00f3cio n\u00e3o sabe capturar esse valor. Ela prospera quando encontra, ou cria, um modelo adequado.<\/p>\n

Para quem desenvolve tecnologias em sa\u00fade, a li\u00e7\u00e3o \u00e9 direta. Antes de perguntar se a tecnologia funciona, vale perguntar em que modelo de neg\u00f3cio ela far\u00e1 sentido, quem pagar\u00e1 por ela e por qu\u00ea. Um dispositivo que reduz interna\u00e7\u00f5es pode ser excelente para o paciente e para o sistema p\u00fablico e, ao mesmo tempo, indesej\u00e1vel para um hospital remunerado por di\u00e1ria. Sem resolver essa contradi\u00e7\u00e3o, o melhor produto fica na prateleira.<\/p>\n

Perguntas antes de levar uma tecnologia ao mercado<\/h2>\n

Para pesquisadores que desenvolvem solu\u00e7\u00f5es em sa\u00fade dentro da universidade, o racioc\u00ednio sobre modelo de neg\u00f3cio pode ser traduzido em algumas perguntas que conv\u00e9m responder cedo, de prefer\u00eancia antes do primeiro prot\u00f3tipo caro.<\/p>\n

A primeira \u00e9 quem se beneficia e quem paga<\/strong>. Na sa\u00fade, essas pessoas raramente coincidem. O paciente se beneficia, mas quem paga pode ser o Sistema \u00danico de Sa\u00fade, uma operadora de plano, um hospital, um munic\u00edpio ou o pr\u00f3prio paciente. Uma tecnologia que beneficia um ator e imp\u00f5e custos a outro precisa de um arranjo que torne a troca aceit\u00e1vel para ambos.<\/p>\n

A segunda \u00e9 em que tipo de servi\u00e7o a tecnologia far\u00e1 mais sentido<\/strong>. Uma ferramenta de triagem simples pode ser irrelevante num hospital de refer\u00eancia, que disp\u00f5e de especialistas, e transformadora numa unidade b\u00e1sica de um munic\u00edpio do interior, que n\u00e3o disp\u00f5e. Escolher o lugar certo de entrada muda a proposta de valor.<\/p>\n

A terceira \u00e9 como o valor ser\u00e1 demonstrado. Gestores p\u00fablicos e privados decidem com base em evid\u00eancias de resultado e de custo. Planejar desde o in\u00edcio que dados ser\u00e3o coletados para mostrar o benef\u00edcio faz parte do modelo, e n\u00e3o apenas da pesquisa.<\/p>\n

A quarta \u00e9 o que impede a imita\u00e7\u00e3o. Se o modelo for bom, outros tentar\u00e3o copi\u00e1-lo. Prote\u00e7\u00e3o intelectual, rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a com os servi\u00e7os, dados acumulados e reputa\u00e7\u00e3o s\u00e3o formas de sustentar a vantagem, e conv\u00e9m pens\u00e1-las antes de o modelo se tornar vis\u00edvel.<\/p>\n

Nenhuma dessas perguntas exige um plano de neg\u00f3cios completo. Exige apenas que a dimens\u00e3o econ\u00f4mica seja tratada como parte do problema desde o come\u00e7o.<\/p>\n

Considera\u00e7\u00f5es finais<\/h2>\n

Inovar no modelo de neg\u00f3cio \u00e9 mudar a l\u00f3gica pela qual se cria, se entrega e se captura valor. Pode ser mais transformador do que lan\u00e7ar um produto, porque altera a rela\u00e7\u00e3o com o cliente e a estrutura de receitas. \u00c9 tamb\u00e9m mais dif\u00edcil, porque esbarra nos ativos existentes e na l\u00f3gica dominante que filtra o que a organiza\u00e7\u00e3o consegue enxergar. A pesquisa sugere que a sa\u00edda passa por experimentar em pequena escala, proteger os experimentos do modelo principal e combinar a inova\u00e7\u00e3o com uma estrat\u00e9gia capaz de defend\u00ea-la.<\/p>\n

Na sa\u00fade, o racioc\u00ednio ganha uma consequ\u00eancia adicional. Muitas tecnologias promissoras n\u00e3o precisam de mais desenvolvimento t\u00e9cnico; precisam de um modelo de neg\u00f3cio que as acolha. Para pesquisadores e empreendedores, a pergunta sobre como o valor ser\u00e1 capturado n\u00e3o \u00e9 um detalhe comercial a resolver depois. \u00c9 parte da pr\u00f3pria inova\u00e7\u00e3o, e \u00e0s vezes \u00e9 a parte decisiva.<\/p>\n

Fontes<\/h2>\n

1. Teece DJ. Business models, business strategy and innovation. Long Range Plann. 2010;43(2-3):172-94.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2009.07.003<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2009.07.003<\/a>
\nComent\u00e1rio: Artigo que define o modelo de neg\u00f3cio como a l\u00f3gica que sustenta uma proposta de valor e uma estrutura vi\u00e1vel de receitas e custos. Distingue modelo de neg\u00f3cio de estrat\u00e9gia e mostra por que modelos inovadores precisam de prote\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica para n\u00e3o serem imitados.<\/em><\/p>\n

2. Zott C, Amit R, Massa L. The business model: recent developments and future research. J Manag. 2011;37(4):1019-42.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1177\/0149206311406265<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1177\/0149206311406265<\/a>
\nComent\u00e1rio: Revis\u00e3o da literatura que identifica o modelo de neg\u00f3cio como nova unidade de an\u00e1lise, sist\u00eamica e que ultrapassa as fronteiras da organiza\u00e7\u00e3o. Sustenta a ideia de que inovar no modelo exige rearranjar um conjunto de atividades interdependentes.<\/em><\/p>\n

3. Chesbrough H. Business model innovation: opportunities and barriers. Long Range Plann. 2010;43(2-3):354-63.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2009.07.010<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.lrp.2009.07.010<\/a>
\nComent\u00e1rio: Artigo que descreve as barreiras \u00e0 inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio, tanto o conflito com os ativos existentes quanto as barreiras cognitivas. Prop\u00f5e a experimenta\u00e7\u00e3o e a lideran\u00e7a como caminhos para super\u00e1-las e fundamenta a se\u00e7\u00e3o sobre a dificuldade de mudar.<\/em><\/p>\n

4. Foss NJ, Saebi T. Fifteen years of research on business model innovation: how far have we come, and where should we go? J Manag. 2017;43(1):200-27.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1177\/0149206316675927<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1177\/0149206316675927<\/a>
\nComent\u00e1rio: Revis\u00e3o cr\u00edtica de quinze anos de pesquisa sobre inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio, que prop\u00f5e uma defini\u00e7\u00e3o rigorosa e uma tipologia conforme o alcance e a novidade das mudan\u00e7as. Aponta lacunas sobre antecedentes, mecanismos e resultados, base para a se\u00e7\u00e3o correspondente.<\/em><\/p>\n

5. Hwang J, Christensen CM. Disruptive innovation in health care delivery: a framework for business-model innovation. Health Aff (Millwood). 2008;27(5):1329-35.
\nDOI: https:\/\/doi.org\/10.1377\/hlthaff.27.5.1329<\/a>
\nDispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1377\/hlthaff.27.5.1329<\/a>
\nComent\u00e1rio: Artigo que aplica a teoria da inova\u00e7\u00e3o disruptiva \u00e0 presta\u00e7\u00e3o de cuidados em sa\u00fade e descreve tr\u00eas tipos de modelo de neg\u00f3cio: loja de solu\u00e7\u00f5es, processo que agrega valor e rede facilitada. Sustenta a se\u00e7\u00e3o sobre a sa\u00fade e o argumento de que tecnologias fracassam quando encaixadas no modelo errado.<\/em><\/p>\n

Pontos para Recordar<\/h2>\n
    \n
  1. Um modelo de neg\u00f3cio descreve como uma organiza\u00e7\u00e3o cria, entrega e captura valor.<\/li>\n
  2. Modelo de neg\u00f3cio n\u00e3o \u00e9 estrat\u00e9gia: um bom modelo pode ser imitado se n\u00e3o houver vantagem que o proteja.<\/li>\n
  3. Inovar no modelo de neg\u00f3cio exige rearranjar um conjunto de atividades interdependentes, dentro e fora da organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
  4. O conflito com os ativos existentes e a l\u00f3gica dominante da organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o as principais barreiras \u00e0 mudan\u00e7a de modelo.<\/li>\n
  5. Experimentar modelos alternativos em pequena escala reduz o risco de mudar o modelo principal.<\/li>\n
  6. Na sa\u00fade, lojas de solu\u00e7\u00f5es, processos que agregam valor e redes facilitadas exigem estruturas de custo e remunera\u00e7\u00e3o diferentes.<\/li>\n
  7. Tecnologias promissoras podem fracassar n\u00e3o por falha t\u00e9cnica, mas por falta de um modelo de neg\u00f3cio que capture o seu valor.<\/li>\n<\/ol>\n
    \n

    Declara\u00e7\u00e3o de uso de Intelig\u00eancia Artificial Generativa<\/strong><\/span>
    \nEste texto foi produzido com o aux\u00edlio de Claude Opus 5.5, desenvolvida pela Anthropic, utilizado como ferramenta de apoio nas fases de brainstorming, de estrutura\u00e7\u00e3o do conte\u00fado e de produ\u00e7\u00e3o do texto. As imagens foram produzidas com aux\u00edlio do ChatGPT da OpenAI. A responsabilidade pela vers\u00e3o final e precis\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es, pelo pensamento cr\u00edtico, pela sele\u00e7\u00e3o das fontes e pelo conte\u00fado publicado \u00e9 integralmente do autor.<\/span><\/p>\n

    \n

    Declara\u00e7\u00e3o de uso da intelig\u00eancia humana<\/strong><\/p>\n

    Declaro que a elabora\u00e7\u00e3o deste trabalho contou com o uso de intelig\u00eancia humana desde a idea\u00e7\u00e3o, passando pela formula\u00e7\u00e3o das perguntas, pela escolha dos argumentos, pela interpreta\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es e pelas decis\u00f5es sobre o que comunicar.<\/p>\n

    Essa intelig\u00eancia gerenciou o uso dos recursos tecnol\u00f3gicos, incluindo computadores, internet, processadores eletr\u00f4nicos de texto, corretores ortogr\u00e1ficos, planilhas de dados e aplicativos de cria\u00e7\u00e3o de desenhos e imagens. Tamb\u00e9m orquestrou o uso de recursos de intelig\u00eancia artificial generativa, definindo suas finalidades, orientando as solicita\u00e7\u00f5es, avaliando as respostas e decidindo o que incorporar, modificar ou descartar.<\/p>\n

    Seu uso envolveu curiosidade, mem\u00f3ria, experi\u00eancia, d\u00favida e julgamento cr\u00edtico. Reconhe\u00e7o que essa intelig\u00eancia est\u00e1 sujeita a vieses, cansa\u00e7o, lacunas de conhecimento e erros, inclusive quando se expressa com seguran\u00e7a.\u00a0As ferramentas utilizadas apoiaram o processo de cria\u00e7\u00e3o. A responsabilidade pelo conte\u00fado que escolhi publicar, por suas implica\u00e7\u00f5es e pelas corre\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias permanece minha.<\/p>\n

    Declaro, por fim, que o exerc\u00edcio da intelig\u00eancia humana inclui reconhecer o que n\u00e3o sei, verificar o que afirmo e rever o que penso diante de boas raz\u00f5es.\u00a0Ali\u00e1s, a responsabilidade humana pelo que se publica sempre foi essa, mesmo antes da IA generativa.\u00a0Este texto contou com participa\u00e7\u00e3o humana consciente, fal\u00edvel e respons\u00e1vel.<\/em><\/p>\n

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    Este texto examina a inova\u00e7\u00e3o em modelo de neg\u00f3cio, entendida como a mudan\u00e7a na l\u00f3gica pela qual uma organiza\u00e7\u00e3o cria, entrega e captura valor. Apresenta a defini\u00e7\u00e3o de modelo de neg\u00f3cio e sua rela\u00e7\u00e3o com a estrat\u00e9gia, discute por que mud\u00e1-lo \u00e9 mais dif\u00edcil do que lan\u00e7ar um produto e sintetiza o que quinze anos de pesquisa ensinaram sobre o tema. Na sa\u00fade, mostra tr\u00eas tipos de modelo descritos por Hwang e Christensen e por que tecnologias promissoras fracassam quando encaixadas no modelo errado.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[68],"tags":[84,77],"class_list":["post-8348","post","type-post","status-publish","format-standard","category-inovacao-e-propriedade-intelectual","tag-empreendedorismo","tag-inovacao","czr-hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8348","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=8348"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8348\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8366,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8348\/revisions\/8366"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=8348"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=8348"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.usinadepesquisa.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=8348"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}