Criar, entregar e capturar valor: a inovação que muda o negócio, e não o produto
Aldemar Araujo Castro
Criação: 10/10/2026
Atualização: 10/10/2026
Palavras: 1602
Tempo de leitura: 8 minutos
A mesma farinha
o pão agora vai à porta
bate a campainha
Resumo. Este texto examina a inovação em modelo de negócio, entendida como a mudança na lógica pela qual uma organização cria, entrega e captura valor. Apresenta a definição de modelo de negócio e sua relação com a estratégia, discute por que mudá-lo é mais difícil do que lançar um produto e sintetiza o que quinze anos de pesquisa ensinaram sobre o tema. Na saúde, mostra três tipos de modelo descritos por Hwang e Christensen e por que tecnologias promissoras fracassam quando encaixadas no modelo errado.
Introdução
Um laboratório de análises clínicas de bairro enfrentava a concorrência de grandes redes. Não tinha como competir em preço, nem em variedade de exames, nem em marketing. O que mudou o seu destino não foi um equipamento novo. Foi a decisão de coletar o sangue na casa dos pacientes idosos e acamados, com agendamento por mensagem e resultado comentado por telefone. Os exames eram os mesmos. Os reagentes, os aparelhos e os técnicos também. O que mudou foi o modo de chegar ao cliente, de cobrar e de se relacionar com ele.
Esse tipo de mudança tem nome na literatura de gestão: inovação em modelo de negócio. Ela costuma passar despercebida porque não aparece como produto novo nem como tecnologia. E, no entanto, há setores inteiros em que a maior parte das transformações relevantes das últimas décadas veio justamente daí.
Este texto apresenta o conceito, discute por que é tão difícil mudar um modelo de negócio estabelecido e mostra como a ideia ajuda a entender por que boas tecnologias de saúde às vezes fracassam.
O que é um modelo de negócio
A expressão é usada com sentidos tão variados que convém partir de uma definição rigorosa. Para Teece (2010), um modelo de negócio descreve a lógica, os dados e as evidências que sustentam uma proposta de valor para o cliente e uma estrutura viável de receitas e custos para a empresa que a entrega. Em termos simples, ele responde a três perguntas: que valor oferecemos, como o entregamos e como transformamos parte desse valor em receita que cubra os custos e remunere o esforço.
Teece faz uma distinção que costuma ser esquecida. Modelo de negócio não é o mesmo que estratégia. Um bom modelo pode ser copiado com relativa facilidade, sobretudo quando se torna visível ao mercado. A estratégia é o que protege a vantagem: recursos difíceis de imitar, relações de confiança, conhecimento acumulado, posição na rede de parceiros. Um modelo inovador sem estratégia que o proteja tende a ser imitado e a perder o diferencial.
Zott, Amit e Massa (2011), ao revisarem a literatura, observaram que o modelo de negócio emergiu como uma nova unidade de análise, diferente do produto, da empresa ou do setor. Ele é sistêmico, porque envolve um conjunto de atividades interdependentes, e ultrapassa as fronteiras da organização, porque inclui parceiros, fornecedores e clientes. Por isso, inovar no modelo de negócio raramente é uma decisão isolada. Exige rearranjar várias peças ao mesmo tempo.
Por que é difícil mudá-lo
Se a inovação em modelo de negócio é tão poderosa, por que as organizações estabelecidas a praticam tão pouco? Chesbrough (2010) identificou dois tipos de barreira.
A primeira é o conflito com os ativos existentes. O modelo atual sustenta receitas, empregos, contratos e investimentos já feitos. Um novo modelo pode ameaçar tudo isso, mesmo que seja melhor a longo prazo. Gestores racionais resistem a canibalizar o que funciona hoje em troca de uma promessa incerta. Chesbrough recorda o caso do centro de pesquisa da Xerox em Palo Alto, onde nasceram tecnologias que viriam a ser fundamentais para a computação pessoal e as redes. Muitas delas prosperaram fora da Xerox, em empresas que construíram modelos de negócio adequados a elas, enquanto a empresa de origem continuava presa à lógica das copiadoras.
A segunda barreira é cognitiva. Toda organização desenvolve uma lógica dominante, um conjunto de pressupostos sobre o que é um bom negócio, que filtra a informação recebida. Oportunidades que não se encaixam nessa lógica simplesmente não são vistas como oportunidades. O hospital acostumado a ser remunerado por procedimento tem dificuldade de enxergar valor num serviço que evita procedimentos.
Para superar essas barreiras, Chesbrough propôs a experimentação: testar modelos alternativos em pequena escala, em unidades protegidas do modelo principal, aprendendo com os resultados antes de comprometer a organização inteira. Também destacou o papel da liderança, porque a decisão de mudar um modelo de negócio raramente pode ser delegada.
O que quinze anos de pesquisa ensinaram
Foss e Saebi (2017) revisaram a produção acadêmica sobre inovação em modelo de negócio e chegaram a um diagnóstico ambivalente. O tema cresceu muito, despertou interesse de pesquisadores e gestores, mas permanecia fragmentado, com definições pouco precisas e dificuldade de acumular evidências comparáveis.
Os autores propuseram uma definição mais rigorosa: inovação em modelo de negócio são mudanças planejadas, novas e não triviais nos elementos centrais do modelo de uma empresa ou na arquitetura que liga esses elementos. A definição exclui ajustes menores, como mudar o preço de um item, e também mudanças acidentais. Inclui tanto a alteração de um componente, como o canal de entrega, quanto a reorganização do conjunto.
Com base nessa definição, os autores distinguiram tipos de inovação conforme o alcance e a novidade das mudanças, desde ajustes evolutivos em um componente até a reconfiguração completa do modelo. A distinção tem valor prático. Uma pequena clínica que passa a oferecer teleconsulta de retorno faz uma inovação focada; uma rede que troca o pagamento por consulta por um pagamento fixo por paciente acompanhado faz uma inovação complexa, que afeta receita, processos, equipes e relação com os pacientes.
A revisão também apontou lacunas que permanecem relevantes: sabe-se pouco sobre os antecedentes que levam uma organização a inovar no modelo, sobre os mecanismos internos que viabilizam a mudança e sobre os resultados efetivos, além de relatos de caso bem-sucedidos.
Três modelos na saúde
A aplicação mais influente desse raciocínio à saúde veio de Hwang e Christensen (2008). Os autores argumentaram que muitas inovações tecnológicas capazes de baratear e simplificar o cuidado fracassam não por deficiência técnica, mas porque são encaixadas em modelos de negócio incompatíveis. Para tornar o argumento operacional, descreveram três tipos de modelo.
O primeiro é a loja de soluções, organizada para diagnosticar problemas complexos e não estruturados e recomendar soluções. Depende de especialistas, cobra pelo tempo e pela expertise e corresponde ao que fazem, em boa medida, os hospitais gerais e os consultórios de especialistas diante de casos difíceis.
O segundo é o negócio de processo que agrega valor, organizado para executar procedimentos bem definidos, depois de feito o diagnóstico, com eficiência e qualidade previsíveis. Pode cobrar por resultado, porque domina o processo. Hospitais focados em um único tipo de cirurgia são exemplos desse modelo.
O terceiro é a rede facilitada, em que os próprios participantes trocam valor entre si, com uma organização que apenas facilita a troca. Redes de pacientes com doenças crônicas, que compartilham experiências e estratégias de manejo, são exemplos.
O problema, segundo os autores, é que os hospitais gerais misturam os três modelos sob o mesmo teto, com uma estrutura de custos pensada para a loja de soluções. Um procedimento rotineiro feito num hospital geral carrega o custo da prontidão para casos complexos. Uma tecnologia que permitiria realizá-lo de forma simples e barata não prospera ali, porque o modelo de negócio não sabe capturar esse valor. Ela prospera quando encontra, ou cria, um modelo adequado.
Para quem desenvolve tecnologias em saúde, a lição é direta. Antes de perguntar se a tecnologia funciona, vale perguntar em que modelo de negócio ela fará sentido, quem pagará por ela e por quê. Um dispositivo que reduz internações pode ser excelente para o paciente e para o sistema público e, ao mesmo tempo, indesejável para um hospital remunerado por diária. Sem resolver essa contradição, o melhor produto fica na prateleira.
Perguntas antes de levar uma tecnologia ao mercado
Para pesquisadores que desenvolvem soluções em saúde dentro da universidade, o raciocínio sobre modelo de negócio pode ser traduzido em algumas perguntas que convém responder cedo, de preferência antes do primeiro protótipo caro.
A primeira é quem se beneficia e quem paga. Na saúde, essas pessoas raramente coincidem. O paciente se beneficia, mas quem paga pode ser o Sistema Único de Saúde, uma operadora de plano, um hospital, um município ou o próprio paciente. Uma tecnologia que beneficia um ator e impõe custos a outro precisa de um arranjo que torne a troca aceitável para ambos.
A segunda é em que tipo de serviço a tecnologia fará mais sentido. Uma ferramenta de triagem simples pode ser irrelevante num hospital de referência, que dispõe de especialistas, e transformadora numa unidade básica de um município do interior, que não dispõe. Escolher o lugar certo de entrada muda a proposta de valor.
A terceira é como o valor será demonstrado. Gestores públicos e privados decidem com base em evidências de resultado e de custo. Planejar desde o início que dados serão coletados para mostrar o benefício faz parte do modelo, e não apenas da pesquisa.
A quarta é o que impede a imitação. Se o modelo for bom, outros tentarão copiá-lo. Proteção intelectual, relação de confiança com os serviços, dados acumulados e reputação são formas de sustentar a vantagem, e convém pensá-las antes de o modelo se tornar visível.
Nenhuma dessas perguntas exige um plano de negócios completo. Exige apenas que a dimensão econômica seja tratada como parte do problema desde o começo.
Considerações finais
Inovar no modelo de negócio é mudar a lógica pela qual se cria, se entrega e se captura valor. Pode ser mais transformador do que lançar um produto, porque altera a relação com o cliente e a estrutura de receitas. É também mais difícil, porque esbarra nos ativos existentes e na lógica dominante que filtra o que a organização consegue enxergar. A pesquisa sugere que a saída passa por experimentar em pequena escala, proteger os experimentos do modelo principal e combinar a inovação com uma estratégia capaz de defendê-la.
Na saúde, o raciocínio ganha uma consequência adicional. Muitas tecnologias promissoras não precisam de mais desenvolvimento técnico; precisam de um modelo de negócio que as acolha. Para pesquisadores e empreendedores, a pergunta sobre como o valor será capturado não é um detalhe comercial a resolver depois. É parte da própria inovação, e às vezes é a parte decisiva.
Fontes
1. Teece DJ. Business models, business strategy and innovation. Long Range Plann. 2010;43(2-3):172-94.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
Comentário: Artigo que define o modelo de negócio como a lógica que sustenta uma proposta de valor e uma estrutura viável de receitas e custos. Distingue modelo de negócio de estratégia e mostra por que modelos inovadores precisam de proteção estratégica para não serem imitados.
2. Zott C, Amit R, Massa L. The business model: recent developments and future research. J Manag. 2011;37(4):1019-42.
DOI: https://doi.org/10.1177/0149206311406265
Disponível em: https://doi.org/10.1177/0149206311406265
Comentário: Revisão da literatura que identifica o modelo de negócio como nova unidade de análise, sistêmica e que ultrapassa as fronteiras da organização. Sustenta a ideia de que inovar no modelo exige rearranjar um conjunto de atividades interdependentes.
3. Chesbrough H. Business model innovation: opportunities and barriers. Long Range Plann. 2010;43(2-3):354-63.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.010
Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.010
Comentário: Artigo que descreve as barreiras à inovação em modelo de negócio, tanto o conflito com os ativos existentes quanto as barreiras cognitivas. Propõe a experimentação e a liderança como caminhos para superá-las e fundamenta a seção sobre a dificuldade de mudar.
4. Foss NJ, Saebi T. Fifteen years of research on business model innovation: how far have we come, and where should we go? J Manag. 2017;43(1):200-27.
DOI: https://doi.org/10.1177/0149206316675927
Disponível em: https://doi.org/10.1177/0149206316675927
Comentário: Revisão crítica de quinze anos de pesquisa sobre inovação em modelo de negócio, que propõe uma definição rigorosa e uma tipologia conforme o alcance e a novidade das mudanças. Aponta lacunas sobre antecedentes, mecanismos e resultados, base para a seção correspondente.
5. Hwang J, Christensen CM. Disruptive innovation in health care delivery: a framework for business-model innovation. Health Aff (Millwood). 2008;27(5):1329-35.
DOI: https://doi.org/10.1377/hlthaff.27.5.1329
Disponível em: https://doi.org/10.1377/hlthaff.27.5.1329
Comentário: Artigo que aplica a teoria da inovação disruptiva à prestação de cuidados em saúde e descreve três tipos de modelo de negócio: loja de soluções, processo que agrega valor e rede facilitada. Sustenta a seção sobre a saúde e o argumento de que tecnologias fracassam quando encaixadas no modelo errado.
Pontos para Recordar
- Um modelo de negócio descreve como uma organização cria, entrega e captura valor.
- Modelo de negócio não é estratégia: um bom modelo pode ser imitado se não houver vantagem que o proteja.
- Inovar no modelo de negócio exige rearranjar um conjunto de atividades interdependentes, dentro e fora da organização.
- O conflito com os ativos existentes e a lógica dominante da organização são as principais barreiras à mudança de modelo.
- Experimentar modelos alternativos em pequena escala reduz o risco de mudar o modelo principal.
- Na saúde, lojas de soluções, processos que agregam valor e redes facilitadas exigem estruturas de custo e remuneração diferentes.
- Tecnologias promissoras podem fracassar não por falha técnica, mas por falta de um modelo de negócio que capture o seu valor.
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Este texto foi produzido com o auxílio de Claude Opus 5.5, desenvolvida pela Anthropic, utilizado como ferramenta de apoio nas fases de brainstorming, de estruturação do conteúdo e de produção do texto. As imagens foram produzidas com auxílio do ChatGPT da OpenAI. A responsabilidade pela versão final e precisão das informações, pelo pensamento crítico, pela seleção das fontes e pelo conteúdo publicado é integralmente do autor.
Declaração de uso da inteligência humana
Declaro que a elaboração deste trabalho contou com o uso de inteligência humana desde a ideação, passando pela formulação das perguntas, pela escolha dos argumentos, pela interpretação das informações e pelas decisões sobre o que comunicar.
Essa inteligência gerenciou o uso dos recursos tecnológicos, incluindo computadores, internet, processadores eletrônicos de texto, corretores ortográficos, planilhas de dados e aplicativos de criação de desenhos e imagens. Também orquestrou o uso de recursos de inteligência artificial generativa, definindo suas finalidades, orientando as solicitações, avaliando as respostas e decidindo o que incorporar, modificar ou descartar.
Seu uso envolveu curiosidade, memória, experiência, dúvida e julgamento crítico. Reconheço que essa inteligência está sujeita a vieses, cansaço, lacunas de conhecimento e erros, inclusive quando se expressa com segurança. As ferramentas utilizadas apoiaram o processo de criação. A responsabilidade pelo conteúdo que escolhi publicar, por suas implicações e pelas correções necessárias permanece minha.
Declaro, por fim, que o exercício da inteligência humana inclui reconhecer o que não sei, verificar o que afirmo e rever o que penso diante de boas razões. Aliás, a responsabilidade humana pelo que se publica sempre foi essa, mesmo antes da IA generativa. Este texto contou com participação humana consciente, falível e responsável.