Abrir a inovação exige saber buscar fora, proteger dentro e dividir o valor
Aldemar Araujo Castro
Criação: 10/10/2026
Atualização: 10/10/2026
Palavras: 2090
Tempo de leitura: 10 minutos
Porta entreaberta
o vizinho traz a chave
a casa se amplia
Resumo. Este texto apresenta a inovação aberta, formulada por Henry Chesbrough, como modelo em que o conhecimento atravessa deliberadamente as fronteiras da organização, para dentro e para fora. Explica os fluxos de entrada e de saída, discute a evidência de que abrir demais também prejudica e mostra por que integrar o conhecimento externo é mais difícil do que buscá-lo. Examina experiências em saúde e o papel da universidade pública brasileira, à luz do Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, sem perder de vista o interesse público.
Introdução
Durante boa parte do século XX, a imagem da inovação bem-sucedida era a do grande laboratório corporativo. Empresas contratavam os melhores cientistas, isolavam-nos em centros de pesquisa próprios, protegiam tudo com patentes e só deixavam sair o produto acabado. O conhecimento era tratado como fortaleza: quanto mais alto o muro, maior a vantagem.
Esse modelo começou a ruir por razões práticas. Pesquisadores qualificados passaram a circular entre empresas, universidades e startups. O capital de risco permitiu que ideias abandonadas num laboratório florescessem fora dele. A internet barateou a troca de informação. E o conhecimento relevante para qualquer problema complexo passou a estar distribuído por um número de organizações muito maior do que qualquer uma delas poderia empregar.
É nesse cenário que surge a noção de inovação aberta. Ela não é um apelo romântico à colaboração, nem uma renúncia à propriedade intelectual. É uma forma de gerir deliberadamente o que entra e o que sai pelas fronteiras da organização. Este texto percorre o conceito, seus fluxos, seus limites e sua aplicação à saúde e à universidade pública.
O fim do laboratório fechado
A expressão foi popularizada por Henry Chesbrough no início dos anos 2000, a partir da observação de empresas de tecnologia que lucravam licenciando o que não usavam e incorporando o que não haviam inventado. Uma década depois, Chesbrough e Bogers (2014) propuseram uma definição mais precisa: inovação aberta é um processo distribuído de inovação, baseado em fluxos de conhecimento gerenciados intencionalmente através das fronteiras organizacionais, por mecanismos pecuniários e não pecuniários, em coerência com o modelo de negócio da organização.
Cada elemento da definição importa. “Gerenciados intencionalmente” separa a inovação aberta do simples vazamento de informação ou da colaboração casual. “Pecuniários e não pecuniários” reconhece que o conhecimento pode ser comprado, vendido, licenciado, mas também doado, compartilhado ou trocado por reputação. E a referência ao modelo de negócio lembra que abrir só faz sentido quando a organização sabe como vai criar e capturar valor com aquilo que entra ou sai.
O contraste com o modelo fechado não é de bondade contra egoísmo. É de pressupostos. O modelo fechado supõe que as melhores pessoas trabalham para nós e que, se inventarmos primeiro, venceremos. O modelo aberto supõe que a maioria das pessoas inteligentes trabalha para outros, que ideias externas podem ser tão valiosas quanto as internas e que um bom modelo de negócio vale mais do que chegar primeiro ao mercado.
Os fluxos de entrada e de saída
A inovação aberta tem duas direções. Na inovação aberta de entrada, a organização traz para dentro conhecimento, tecnologia ou ideias produzidas fora. Na inovação aberta de saída, ela deixa sair conhecimento próprio que não pretende explorar diretamente, para que outros o desenvolvam.
Dahlander e Gann (2010) cruzaram essas duas direções com a natureza da troca e chegaram a quatro formas de abertura. Do lado da entrada, a organização pode buscar conhecimento sem pagar, acompanhando a literatura científica, ouvindo usuários ou participando de comunidades, ou pode adquiri-lo, comprando licenças, contratando serviços tecnológicos ou adquirindo empresas. Do lado da saída, pode revelar conhecimento gratuitamente, publicando ou liberando código, ou pode vendê-lo, licenciando patentes e transferindo tecnologia.
Um exemplo brasileiro recente ajuda a visualizar a entrada pecuniária. Em 2020, a Fundação Oswaldo Cruz firmou com a farmacêutica AstraZeneca um acordo de encomenda tecnológica que incluía a transferência da tecnologia de produção de uma vacina contra a covid-19. A instituição pública não inventou a vacina, mas absorveu o conhecimento externo e passou a produzi-la no país. O caso mostra que buscar fora não é sinal de fraqueza científica; pode ser a rota mais rápida para atender a uma necessidade pública.
Do lado da saída, a universidade é, por natureza, uma grande praticante da revelação gratuita: publica artigos, forma pessoas, apresenta resultados em congressos. O que a inovação aberta acrescenta é a pergunta estratégica sobre quando revelar e quando licenciar, tema que se conecta diretamente ao trabalho dos núcleos de inovação tecnológica.
Quanto abrir
Se abrir é bom, abrir mais seria melhor? A evidência sugere que não. Laursen e Salter (2006) analisaram dados de milhares de empresas industriais britânicas e examinaram duas dimensões da busca externa: a amplitude, isto é, quantas fontes diferentes a empresa consulta, e a profundidade, isto é, com que intensidade se apoia em cada uma.
O resultado foi uma relação em forma de U invertido. Até certo ponto, buscar em mais fontes e com mais intensidade se associa a melhor desempenho inovador. A partir daí, a relação se inverte: a empresa passa a buscar demais. A atenção da equipe é limitada, cada parceria exige tempo de construção de confiança e de linguagem comum, e o excesso de canais dispersa o esforço sem aprofundar nenhum.
A lição é valiosa para gestores entusiasmados com parcerias. Assinar dezenas de acordos de cooperação, participar de todos os ecossistemas e abrir chamadas de ideias permanentes não garante inovação. Pode, ao contrário, produzir uma organização ocupada em se relacionar e incapaz de aproveitar o que recebe. Abrir bem é escolher.
O paradoxo da proteção
Quem ouve falar de inovação aberta pela primeira vez costuma supor que ela dispensa a propriedade intelectual. Ocorre quase o contrário. Para que o conhecimento circule com segurança entre organizações, é preciso que alguém saiba a quem ele pertence, em que condições pode ser usado e como serão repartidos os ganhos. Um licenciamento só existe se houver algo a licenciar; uma parceria de pesquisa só se firma se as partes souberem, de antemão, como tratarão os resultados.
A literatura chama essa tensão de paradoxo da abertura: para colaborar, é preciso revelar; mas revelar demais, sem proteção, pode entregar a outros o valor que se pretendia compartilhar. A saída não está em escolher um dos polos, e sim em desenhar as condições da troca. Acordos de confidencialidade antes das conversas, cláusulas claras sobre titularidade e uso de resultados, decisões conscientes sobre o que publicar e quando: tudo isso faz parte da prática madura da abertura (Chesbrough e Bogers, 2014).
Na universidade, o paradoxo assume uma forma conhecida. O pesquisador quer publicar rápido, porque a carreira acadêmica recompensa a prioridade. A empresa parceira quer sigilo, porque o mercado recompensa a exclusividade. O núcleo de inovação tecnológica existe, em boa parte, para negociar esse encontro, e o faz melhor quando é chamado antes de o artigo ser submetido, e não depois.
Onde a abertura falha
West e Bogers (2014) revisaram a pesquisa sobre a inovação aberta de entrada e organizaram o processo em etapas: obter o conhecimento externo, integrá-lo à organização e comercializá-lo, com interação contínua entre as partes. A revisão mostrou um desequilíbrio. A literatura havia estudado muito a primeira etapa, a de encontrar e obter, e muito menos a segunda, a de integrar.
É justamente na integração que a abertura costuma falhar. O conhecimento que chega de fora vem escrito em outra linguagem, ajustado a outros equipamentos, pressupondo outras rotinas. Absorvê-lo exige gente capaz de entendê-lo, tempo para adaptá-lo e disposição para mudar processos internos. Sem essa capacidade, a organização compra licenças que não usa, firma convênios que não saem do papel e recebe ideias que ninguém tem condições de testar.
Há também uma resistência cultural conhecida, às vezes chamada de síndrome do “não foi inventado aqui”: a tendência de equipes a desvalorizar soluções externas simplesmente por serem externas. Na academia, ela se mistura ao prestígio da autoria. Um grupo de pesquisa pode preferir passar dois anos desenvolvendo um método próprio a adotar um protocolo validado por outro grupo, porque o primeiro rende artigos e o segundo não.
Inovação aberta em saúde
A saúde oferece um terreno particularmente fértil para a abertura, porque o conhecimento relevante está espalhado entre atores que raramente conversam: pacientes que convivem com uma condição crônica, profissionais da assistência, gestores, pesquisadores, fabricantes e reguladores. Muitas das melhores ideias para melhorar um serviço nascem de quem o usa ou de quem o opera, e não de quem o planeja.
Bullinger e colaboradores (2012) analisaram uma plataforma digital aberta em que pacientes, profissionais e outros interessados podiam propor e discutir ideias de inovação para a saúde. O estudo mostrou o potencial de reunir contribuições de usuários e também os seus desafios: qualidade variável das propostas, necessidade de moderação, dificuldade de transformar ideias soltas em projetos executáveis e o mesmo problema de integração descrito na literatura geral. Uma plataforma aberta gera ideias com facilidade; transformá-las em mudança no serviço exige uma estrutura do lado de dentro.
Há formatos já consolidados para essa escuta. Desafios de inovação, em que uma instituição apresenta um problema concreto e convida equipes externas a propor soluções, permitem delimitar o escopo e comparar respostas. Maratonas de desenvolvimento reúnem, em poucos dias, profissionais de saúde, programadores, designers e pacientes em torno de um problema assistencial. Laboratórios vivos testam soluções no ambiente real de uso, com a participação de quem as usará. Todos têm em comum a mesma virtude e o mesmo risco: geram muitas ideias em pouco tempo e dependem de um compromisso posterior para que alguma delas chegue ao serviço.
Para hospitais universitários e serviços públicos, isso sugere uma estratégia em dois tempos. Primeiro, criar canais para ouvir quem está fora da equipe de gestão, inclusive pacientes e trabalhadores da linha de frente. Segundo, e mais importante, designar quem será responsável por receber, triar, testar e dar retorno sobre o que chega. Sem o segundo tempo, o primeiro vira apenas uma caixa de sugestões digital.
A universidade como parceira
No Brasil, a universidade pública ganhou nos últimos anos instrumentos jurídicos mais claros para praticar a inovação aberta. A Emenda Constitucional nº 85/2015, a Lei nº 13.243/2016, que reformou a Lei de Inovação, e o Decreto nº 9.283/2018 compõem o chamado Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação. Esse conjunto prevê acordos de parceria para pesquisa e desenvolvimento, compartilhamento de laboratórios e equipamentos, licenciamento de tecnologias, prestação de serviços técnicos e encomendas tecnológicas, entre outros instrumentos.
A existência dos instrumentos não resolve, por si só, as tensões. A universidade pública tem missão própria, que não se confunde com a de uma empresa. Ao abrir suas fronteiras, ela precisa proteger a liberdade de pesquisa, garantir transparência nos acordos, evitar conflitos de interesse e assegurar que o conhecimento produzido com recursos públicos retorne à sociedade. Na saúde, essa preocupação ganha relevo: uma tecnologia licenciada em condições que a tornem inacessível ao Sistema Único de Saúde pode ser um bom negócio e, ao mesmo tempo, um mau resultado público.
Por isso, a inovação aberta na universidade não deve ser lida como mercantilização, nem rejeitada por princípio. Deve ser praticada com critério, com a mesma pergunta que orienta qualquer escolha estratégica: que valor estamos criando, para quem e com que garantias.
Um roteiro para começar
Para um serviço de saúde, um grupo de pesquisa ou uma pequena empresa que queira praticar a inovação aberta com critério, algumas perguntas ajudam a organizar os primeiros passos.
A primeira é sobre o problema, e não sobre a parceria. Que necessidade concreta não estamos conseguindo resolver sozinhos? Abrir sem um problema claro produz reuniões, não soluções.
A segunda é sobre quem já resolveu algo parecido. Uma busca cuidadosa na literatura científica, em bases de patentes e em relatos de outros serviços frequentemente revela que a solução, ou parte dela, já existe. Adotá-la, com os devidos créditos e acordos, pode ser mais sensato do que reinventá-la.
A terceira é sobre a capacidade de absorção. Temos pessoas, tempo e processos para receber o que vier de fora, entendê-lo e adaptá-lo? Se a resposta for negativa, o primeiro investimento talvez seja interno.
A quarta é sobre o que temos a oferecer. Que conhecimento, dados, métodos ou tecnologias produzidos aqui estão parados e poderiam ser úteis a outros, sob licença, em parceria ou simplesmente publicados?
A quinta, por fim, é sobre as regras. Antes da primeira conversa substantiva, convém saber quem é dono do quê, o que pode ser divulgado e como serão tratados os resultados. Essa conversa, que parece burocrática, é a que permite que as demais aconteçam com confiança.
Considerações finais
A inovação aberta desloca a pergunta clássica da gestão do conhecimento. Em vez de perguntar como manter tudo dentro, pergunta o que deve entrar, o que deve sair e por quais caminhos. A evidência ensina que abrir traz ganhos, que abrir demais dispersa e que o gargalo raramente está em encontrar boas ideias externas, mas em ter capacidade interna para integrá-las.
Para pesquisadores, gestores de saúde e empreendedores, o convite é olhar para as próprias fronteiras com mais intenção. Que conhecimento existe lá fora e poderia poupar anos de trabalho? Que conhecimento parado aqui dentro poderia ser útil a outros? A porta entreaberta não é sinal de descuido. É uma decisão sobre quem pode entrar, o que pode sair e o que a casa ganha com isso.
Fontes
1. Chesbrough H, Bogers M. Explicating open innovation: clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. In: Chesbrough H, Vanhaverbeke W, West J, editors. New frontiers in open innovation. Oxford: Oxford University Press; 2014. p. 3-28.
DOI: https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199682461.003.0001
Disponível em: https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199682461.003.0001
Comentário: Capítulo em que o autor do conceito e um colaborador revisam uma década de pesquisa e propõem a definição de inovação aberta como processo distribuído baseado em fluxos de conhecimento gerenciados intencionalmente. Sustenta a definição adotada no texto e o vínculo entre abertura e modelo de negócio.
2. Laursen K, Salter A. Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strateg Manag J. 2006;27(2):131-50.
DOI: https://doi.org/10.1002/smj.507
Disponível em: https://doi.org/10.1002/smj.507
Comentário: Estudo empírico com grande amostra de empresas industriais britânicas que mede a amplitude e a profundidade da busca externa. Mostra relação em forma de U invertido com o desempenho inovador, o que fundamenta a ideia de que existe um ponto a partir do qual abrir mais prejudica.
3. Dahlander L, Gann DM. How open is innovation? Res Policy. 2010;39(6):699-709.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.respol.2010.01.013
Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.respol.2010.01.013
Comentário: Revisão que classifica as formas de abertura cruzando a direção do fluxo, de entrada ou de saída, com a natureza da troca, pecuniária ou não. Oferece a tipologia usada no texto para distinguir buscar, adquirir, revelar e vender conhecimento.
4. West J, Bogers M. Leveraging external sources of innovation: a review of research on open innovation. J Prod Innov Manag. 2014;31(4):814-31.
DOI: https://doi.org/10.1111/jpim.12125
Disponível em: https://doi.org/10.1111/jpim.12125
Comentário: Revisão da pesquisa sobre inovação aberta de entrada, que organiza o processo em obtenção, integração e comercialização do conhecimento externo. Aponta que a etapa de integração foi pouco estudada, base para a seção sobre onde a abertura falha.
5. Bullinger AC, Rass M, Adamczyk S, Moeslein KM, Sohn S. Open innovation in health care: analysis of an open health platform. Health Policy. 2012;105(2-3):165-75.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2012.02.009
Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2012.02.009
Comentário: Análise de uma plataforma digital aberta a pacientes, profissionais e outros interessados para a proposição de ideias de inovação em saúde. Ilustra o potencial e os limites da participação de usuários e sustenta a seção dedicada à inovação aberta em saúde.
Pontos para Recordar
- Inovação aberta é a gestão intencional de fluxos de conhecimento que entram e saem pelas fronteiras da organização.
- A abertura pode ser de entrada ou de saída, e a troca pode envolver ou não pagamento.
- Buscar conhecimento em fontes externas melhora o desempenho até certo ponto; além dele, a busca excessiva dispersa a atenção.
- O maior gargalo da inovação aberta costuma estar na integração do conhecimento externo, e não na sua obtenção.
- Na saúde, pacientes e profissionais da linha de frente são fontes valiosas de ideias, desde que haja estrutura para recebê-las.
- O Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação oferece à universidade pública instrumentos jurídicos de parceria e licenciamento.
- A abertura da universidade deve preservar a liberdade de pesquisa, a transparência e o retorno do conhecimento à sociedade.
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